Nach 15+ Jahren im Unternehmen – Warum stille Abgänge riskant sind und wie Sie vor Vertragsunterschrift kulturelle Fehlgriffe vermeiden.
Viele Führungskräfte, die 15 Jahre oder länger im selben Unternehmen gewachsen sind, kennen das Muster: Hohe Loyalität, tiefes Netzwerk, Stabilität – und irgendwann der Punkt, an dem die Karriere stagniert. Dann folgt der Wechsel. Meist leise. Ohne Transparenz. Ohne vorherige Klärung, ob das Unternehmen noch eine Zukunftsrolle bieten kann.
Doch genau diese stillen Abgänge sind nicht nur unnötig – sie sind gefährlich. Denn der nächste Schritt entscheidet über die kommenden zehn Jahre.
Das Kernproblem: Fehlentscheidungen entstehen vor Vertragsunterschrift.
Viele Senior Executives verlassen ihr Unternehmen, weil Headhunter, neue Chefs oder Boards großartige Perspektiven versprechen. Auf dem Papier klingt alles perfekt – Wachstum, Verantwortung, Aufbruch.
Die Realität ist oft eine andere:
- Versprechen gelten nicht mehr, sobald man unterschrieben hat.
- Die Kultur unterscheidet sich massiv vom Erwarteten.
- Entscheidungswege sind intransparent.
- Die neue Organisation ist politisch, langsam, dysfunktional – oder schlicht nicht bereit für Veränderungen.
- Familienunternehmen agieren nach Regeln, die Außenstehende selten kennen.
Die Frage ist daher zentral:
Wie prüfen Sie vor Vertragsunterschrift, ob Kultur, Produkt, Strategie und Rolle wirklich passen?
1. Kulturelle Passung prüfen – bevor Sie „Ja“ sagen
Kultur kann man nicht aus Hochglanzfolien herauslesen. Sie zeigt sich im Verhalten.
Diese Tests sollten zwingend vor der Entscheidung erfolgen:
A. Cross-Level-Meetings erzwingen
Nicht nur Gespräche auf C-Level. Bestehen Sie auf Meetings mit:
- späteren direkten Reports
- Schnittstellenfunktionen
- kritischen Stakeholdern
- einem „difficult stakeholder“
Wenn das Unternehmen das ablehnt, ist das ein Warnsignal.
B. Fragen stellen, die Wahrheit sichtbar machen
Beispiele:
- „Was war die letzte wichtige Entscheidung, die hier schiefging – und warum?“
- „Wie werden Konflikte üblicherweise gelöst?“
- „Wer hat in der Praxis das letzte Wort, wenn es schnell gehen muss?“
- „Woran sind frühere Führungskräfte in dieser Rolle gescheitert?“
Je ehrlicher die Antworten, desto gesünder die Kultur.
C. Beobachten statt hören
Wie schnell antworten Entscheider? Wie respektvoll ist der Umgangston? Wie klar und verbindlich sind Aussagen? Wie gut vorbereitet sind die Gesprächspartner?
Das ist gelebte Kultur – nicht die Werte an der Wand.
2. Realismus-Check für gemachte Versprechen
Versprechen sind nur wertvoll, wenn sie überprüfbar sind. Deshalb:
A. Alles schriftlich festhalten: Zielgrößen, Budget, Ressourcen, Entscheidungsrechte, Onboarding-Plan. Wer sich davor drückt, hat Gründe.
B. Strategische Roadmap anfordern: Wo steht das Unternehmen in 12, 24 und 36 Monaten? Welche Projekte haben Priorität? Welche wurden gestrichen – und warum?
C. Erfolgskriterien definieren: „Was bedeutet für Sie, dass ich nach 6 Monaten erfolgreich bin?“Wenn darauf keine konkrete Antwort kommt, fehlt Klarheit im System.
3. Zukunftsfähigkeit der Branche und des Geschäftsmodells prüfen
Viele Branchen befinden sich in fundamentalen Umbrüchen. Führungskräfte sollten prüfen:
A. Ist der Markt wachsend oder schrumpfend? Stagnierende Märkte bedeuten erhöhte politische Kämpfe und knappe Budgets.
B. Gibt es ein klares Differenzierungsmerkmal? „Qualität und Service“ ist kein USP. Technologischer Vorsprung, IP, Netzwerkeffekte schon eher.
C. Wie digitalisiert ist das Geschäftsmodell? Veraltete Prozesse sind ein Indikator für fehlende Zukunftsfähigkeit.
D. Welcher Anteil des Geschäfts hängt an 1–2 Großkunden? Ein Klumpenrisiko ist ein Karriere-Risiko.
4. Ist die Rolle – und nicht nur der Titel – zukunftsfähig?
Ein Titel klingt gut, aber die Rolle kann ein „leeres Mandat“ sein.
Deshalb prüfen:
- Habe ich Budget?
- Habe ich Personalverantwortung?
- Habe ich echte Entscheidungskompetenz oder nur Projektstatus?
- Wie ist die Rolle im Organigramm verankert?
- Wie groß ist mein Einfluss auf P&L, Strategie, Transformation?
Viele Fehlentscheidungen entstehen, weil die Rolle groß angekündigt, aber klein gelebt wird.
5. Deep Due Diligence für inhabergeführte Unternehmen
Gerade hier benötigen Führungskräfte eine viel tiefere Prüfung:
A. Wie sind die Machtverhältnisse zwischen Senior- und Junior-Generation? Nicht selten existieren zwei parallele Machtblöcke.
B. Wie werden strategische Konflikte gelöst? Emotional, traditionell, eigentümergetrieben oder datenbasiert?
C. Wie geht man mit externen Managern um? Gibt es Beispiele für erfolgreiche externe Führungskräfte?
D. Welche Entscheidungen sind tabu? Bei Familienunternehmen gibt es immer Bereiche, die intern bleiben – egal, was der Titel verspricht.
Nach 15+ Jahren in einer Organisation ist der Schritt hinaus groß – und emotional. Doch der gefährlichste Fehler besteht nicht im Gehen, sondern im zu frühen Vertrauen in externe Versprechen.
Führungskräfte, die vor Vertragsunterschrift eine klare Due Diligence durchführen, kulturelle Realität testen und die Zukunftsfähigkeit der Branche prüfen, treffen deutlich bessere Entscheidungen.
Denn der entscheidende Satz lautet:
Ein Wechsel ist kein Neustart – sondern eine Investition in Ihre nächsten zehn Jahre. Und die sollte geprüft werden wie jede strategische Investition.